引才须关注的重要指标
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前通用公司总裁杰克·韦尔奇说过：“文化因素，这是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源，公司的员工要是不相信通用公司的价值观，那么即使工作有成绩，他们在本公司也是没有前途的。”
这位全球第一CEO的话决非危言耸听，而是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些异质者迟早会成为事业的破坏力量。俗话说：“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工的文化价值取向与企业的文化价值标准大相径庭，那么这会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。
一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人。从一开始就执行以价值观为基础的雇佣策略，它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值观如何，所以它们设计了许多筛选员工的工具，比如精心组织的面试等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。许多招聘失败其原因是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚。也许仅仅因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。”
英国的格林莱银行在招聘人员面试时，主要向应聘者了解关于家庭前景、学校教育、性格及喜好等方面的情况，并不太注重考试成绩(当然应聘者的成绩至少要达到平均线)，他们更看重应聘者能否适应格林莱银行的文化，能否在新文化中得到发展。古人有云，“志不同，道不合，不相与谋”。就是讲文化差异太大，所思所想不同，就没有办法合作。因此，我们在选择人才时，首先应着眼于是否“志同道合”，如果思想观念相差太远，也就失去了合作的前提和基础。只有价值观念相近，才能找到共同点，加速外来人才的融合过程。
过去，我们在人才的招聘和选拔过程中，往往只注重一个人的专业和业务方面的能力，而忽视人的文化个性。每个人总会表现出自己所独有的价值观念和行为方式，这便是个性文化差异。个性文化没有孰优孰劣之分，不同的人适合不同的工作。譬如，一个性格内向，不善言辞的人，应避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁，粗枝大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。只要我们能明察秋毫，将合适的人放在合适的职业和岗位，那么每个人都具备成为某一方面专才的潜质。因此，将那些适应组织文化的人遴选上来，就显得尤为关键。
那么在实践中怎样将合适的人选拔到合适的职业和岗位呢?首先，我们应当明确并锁定招聘组织的文化血型。不同的组织在长期的运作过程中已经创造了不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”。根据组织的文化特点和管理风格，我们大致就可以推断应聘者需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。比如，制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由，明确技术突破，那么我们选择的人才的文化类型就应该是思维活跃、富有想象力的员工，而循规蹈矩的人在这里可能会水土不服。也就是说，我们所引进的人才在文化血型上应与组织文化特点有一定的趋同性。一言以蔽之，“适合的才是最好的”。因此，我们在招聘过程中，不但要透彻地了解应聘者的学历、能力，还要闻一闻他们身上的文化气息是否与组织文化“对味”，要通过科学的测评手段对外来人才进行个性分析和职业适应性评价，听其言、观其行、辨其心、品其性、审其美，严格评估候选者对组织文化的认同程度。除了考察他们的知识技能外，也应高度重视对其价值观、态度方面的考察力度。倘若外来人才的文化血型与组织文化相背，即使学历再高，能力再强，也应慎重考虑。（孔涛）
来源：组织人事报