亚信的红与黑
真正的寂寞留给了被热情洋溢的西方媒体称作“中国互联网的建筑师”的亚信（Asiainfo）。
它过去的荣光并非不耀眼。事实上，拥有十年创业历史的它是为数不多的完整地经历了中国互联网兴衰过程的IT公司。它的两位传奇创始人田溯宁和丁健当年在美国携手创业回国大展宏图的佳话，至今仍会让年轻人热血沸腾。
正因如此，它现在无可奈何的衰势才让其热爱者黯然神伤。2001年，亚信收入为1.89亿美元，从2002年起其收入逐季下降，至2003年全年仅为1.16亿，较两年前已缩水三分之一。其利润更由2001年的1262万美元变为在2003年的亏损2812万。因管理层对2004年业绩预期并不乐观，本已从上市初的近百元高位下跌至7元的亚信股价，在发布2003年报后持续下滑至4.5元左右。
可堪比较者，是创业经历类似、并与亚信同于2003年3月3日上市的UT斯达康（UTstarcom）。当时名气远不如亚信的UT斯达康如今已经跻身全球十大上市电信设备商之列（详见本刊4月号封面文章《梦之队》）。2003财年，UT斯达康销售额高达19.8亿美元，利润2.2亿美元，市值则达到35亿美元，为亚信的17倍。
或许亚信仍可找到开脱的理由——它所在的系统集成领域早已尸横遍野，生存下来已然不易。但糟糕的业绩导致的不安已经逐渐变为公司内部的巨大压力：去年9月亚信两名员工互殴的这起亚信历史上“前所未有”的事件，迅即变成公司内部论坛上无休止的关于累积压力的辩论。今年春节过后，一封反对空降CEO张醒生的匿名信件在亚信内部流传开来，信中不乏“清除异己”、“缺乏战略感”、“热衷做秀”等指责，言辞激烈。
“市场好时，可弥补很多公司本身的不足。市场不好时，会放大很多缺点。”早在1997年时即代表美国风险投资公司罗伯森·斯蒂文斯投资亚信的冯波说。
是何原因，令亚信这家“赢在起跑线上”的公司，在IT业复苏的市场环境中，不进反退？
张醒生
或是出于巧合，张醒生与IT历史上最成功的空降CEO郭士纳一样，于4月1日愚人节这天正式加盟亚信。但他能像郭士纳拯救IBM一样改变亚信的命运吗？
作为由三名亚信董事——田溯宁、孙强和丁健——组成的甄选委员会历时半年确定的人选，张符合亚信的一切标准：“深谙电信市场、有中国本土和跨国公司的管理经验、具备双语能力、市场能力强”。但也有其他董事认为，张的外资企业工作背景很难证明他具备杰出的战略眼光。最终，张被董事会接纳。
去年4月履新后不久，张便还在钓鱼台国宾馆向媒体公布了新的公司级战略“护航计划”：亚信不再扮演电信业的领路人，而转型为运营商提供争夺客户的方案。
“在当时，亚信人对他是充满幻想的。”一位在张上任后与亚信合作频密的业内人士表示。张将亚信的组织结构由以软件方案为中心变为以客户为中心，按四家运营商形成相应的事业部，以及在非典时期坚持办公展示出一定魄力，均为其在员工心目中加分不少。但在该人士看来，当亚信从应急状态转回平稳状态，需要扎扎实实开展业务时，张的不足暴露出来。
最大的问题在于，张醒生并非一个郭士纳般的战略大师。虽然在接受记者采访时，张曾描绘出一幅堪称恢弘的战略图景：以运营商为核心，后端为制造商，前端为终端客户，上为ICP及ISP的多业务平台，下为运营支持。亚信最初是运营商和设备商之间的硬件集成商，后来通过进入BOSS（电信业务运营支持系统）和CRM（客户关系管理）领域介入运营支持。在未来，亚信会对ICP及ISP的多业务平台及终端客户的管理提出解决方案——这就是张的“全解决方案提供商”策略。
但除了提出宏观策略，张对于如何找到相应的市场机会，并形成新的业绩增长点方面，并没有让业界看到一个有效的方案。
以900万美元之价收购太平洋软件的人力资源管理系统（HRM）和商务智能（BI）业务，看似拓宽了亚信的产品线，但因其所服务对象如钢铁、石化等与电信毫无干系，不仅无法与亚信既有业务进行支持，亦不能借用亚信现有资源——知情人士称，此部门打单十分困难，更像张醒生为作为而作为之举。
因12年的爱立信生涯，张与中国移动更为熟络，但在他根据自己的资源制定策略后，资源的调整导致亚信在中国网通和中国电信等客户处失去相当市场。
客观而言，从底层一直做到爱立信中国区执行副总裁兼首席市场执行官的张醒生是一个出色的市场销售人员，至今他仍出面为亚信谈“大单”，而且效果不俗，但也仅此而已。
“他口头上很强调战略，但工作过程中，他更侧重细节。”一位与张醒生多有交往者称。然而，与靠打单高手支撑的草莽型软件企业不同，亚信始终因其具有充满历史感的信念——信息化中国——而与众不同。如果不能有效地在此理念之上做出成绩，张的工作就变成了“小打小闹”。
在张的中兴亚信的计划实施过程中离开的员工抱怨说，“护航计划”乃至亚信与爱立信、Frost Sullivan等几家公司组建业内联盟很快流于形式。重形式大于成果的张热衷于参与外界研讨会及接受媒体采访，每每以亚信历史及几点理念示人。张甫一进入亚信，即拨款300万人民币装修其在亚运村中电大厦的办公室。不到一年，就以更贴近运营商之名，将亚信的总部搬至复兴门附近的中化大厦。而在规范管理过程中，他要求副总裁们提交月度报告，却仅因为数字不符合规范而打回去令重写。数名曾随张拜访四大运营商的公司高层在与其不多的接触之后，便离开亚信。
虽然在张醒生上任之初，亚信董事孙强即表示，董事会给张醒生的时间表是一年出趋势，两年出成效。但据《环球企业家》了解，一年已过但仍未展现出清晰战略趋势的张醒生，尚未遭遇董事会的逼宫压力，而他在去年的业绩也被董事会勉强接受——很大程度上，这并非因为对张的成绩的满意，而是董事会本身仍未看清方向。
“唯一明确的是光做系统集成是不够的，要更多的朝服务转向，但具体做什么和怎么做，还需要看。”一位董事坦言。
但也有人认为向来缺乏耐心的亚信董事会并不会给张醒生留太多时间。一位离开亚信的前任高层相信，张证明自己的时间已仅有六个月：必然有人为亚信的止足不前承担责任。
书生创业
张醒生诚然需要为亚信的困境承担责任，但只是对他自己作为的那一部分。事实上，亚信衰落的不幸种子，已在更早前埋下。
在人们耳熟能详的版本中，亚信当年的崛起缘于一次“虎口拔牙”：如同民族英雄一般，草创不足两年的亚信从美国电信业巨头Sprint公司手中抢走了中国电信最早建设互联网的业务。
但其创业团队在回顾历史时，也不得不承认，这并非一次看准市场后的主动选择，反而更像盲打误撞的结果。1993年，在美国学环保的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生“想用互联网做点儿事”，便合伙注册公司。公司最初的业务类似后来的ICP（内容提供商）：将中国的商业信息卖给美国，把美国的传给中国。当时他们最大胆的想法是，服务范围应该拓展到整个亚洲，公司由此被命名为亚信。
虽然这一商业模式很难做大，但为亚信众人获得了小规模的声誉。恰逢Sprint与中国电信签约北京、上海两个64K的互联网结点建设工程，需要有人为当时的邮电部做中文培训，他们找到了亚信。虽只面对7个受训的学员，未脱书生气的亚信团队仍用两个星期，准备出三厚本资料。据创业团队中的张云飞事后回忆：“当时只觉得好玩”。
就此，亚信与Sprint建立了最初的合作关系。与中国电信签好合同的Sprint实则对中国市场毫不重视。他们原本委托一家马里兰的咨询公司负责，但只是帮忙检查工程方案的亚信发现对方的设计完全错误，Sprint顺水推舟，将业务转包给了亚信。
这也许是Sprint历史上犯过的最大错误：当时中国仅有2万互联网用户，即使最保守预期，也将增长到6000万用户。粗略估算，建网者可从每个用户处获得2.4美元收入。
在当时，回到中国的亚信已经组建了一支互补性很好的团队：最年长者刘亚东有在硅谷创办企业的经验，负责管理；来自邮电工业总公司的郭凤英有很强的销售经验，亚信早期的销售几乎全部仰仗于她；而丁健、赵耀、张云飞研究技术。统领众人者，是既无技术专业背景，也没有成功创业经验的田溯宁。
无论是在亚信还是在后来的中国网通，田溯宁总能给他的听众一种他们在从事一场伟大革命的感觉。这并非因为他善于表演，而是缘于他有常人所不及的对于信念的执着——他诚恳而雄心勃勃地相信，先进的技术和管理方法能够改变中国的历史。
丁健记得他和田溯宁刚认识的时候，田对互联网几乎一窍不通，但自己给他讲了一段时间互联网的知识之后，田对外界描述的互联网比丁告诉他的还要“美好”——“事实证明，技术的确是朝向他的预测去发展了”。
但创业的兴奋很快被成长的烦恼取代：田溯宁们不知道公司是在赚钱，还是在赔钱；不知道哪个项目赔钱，哪个项目赚钱。甚至，不知道公司的决策应该如何做出。当时管理团队最深刻的记忆，就是不停的争吵和喊口号。
所幸亚信正处于高速增长的轨道中，1997年，亚信营业额就上升到2亿元人民币。伴随而来的是员工数目的膨胀：以至于一次张云飞出了3天差，回来跑到一个网络部里，一进去发现全是新面孔。
这个局面终于因业界知名的CFO韩颖的加盟而改善，亚信高层开始对规范管理特别是财务管理有更多的认识。
但在批评人士看来，韩的成功加盟，也导致了一个极端的结果：亚信从以前对管理毫不在乎，走向全然迷信管理。这种努力虽使亚信成为国内IT企业中的规范企业，也令亚信过早丧失一旦发现机会就扑上去的市场敏锐。
1998年以前，UT斯达康曾是亚信在系统集成领域的主要对手之一，眼看网络建设的市场即将饱和，认准这个细分市场增值前景黯淡，吴鹰们退出了。取得一时胜利的亚信反而无法掉头：市场存在，不能放弃。但坚持于此，令公司缺乏转型动力。以至于今天仍有亚信员工慨叹：“当年如果在系统集成领域失败，亚信的故事也许就是另外的样子了。”
转折
1999年5月，田溯宁被邀请去新成立的中国网通做CEO，在创业团队中的刘亚东、张云飞和郭凤英先后退出之后，本已离开亚信前往美国读MBA的丁健跃上前台。
丁为人正派，且心胸开阔。关于他的智力过人，亚信内更流传着颇多故事。其中一个是在北大上学时他经常逃课，线形代数课从来没上过，只是考试前3天把教科书上的题目全部做了一遍，期末考试时就拿了满分。田溯宁也对丁健的智商表示叹服：亚信刚刚成立时，由于资金有限而请不起律师，丁健只用了一周时间就把法律的基本知识全部掌握了，之后很长一段时间内，亚信的法律问题都是由他出面负责。
尽管如此，当一向低调的丁健肩负起CEO大任，不仅外界对这一变动表示出谨慎的担忧，连公司员工也感觉田的出走让公司“塌了一半”：不苟言笑的丁缺乏田溯宁的亲和力。
丁健上任之时，网络股仍在纳市全线飘红，电信业也在中国蓬勃发展。当时亚信已是国内最大的互联网系统集成商，占据着该领域60%以上的市场份额。但一个潜在风险令丁健十分不安：系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件的利润率正大幅下降。唯一的出路是从集成商变为软件商。多数下属对转型的风险表示担忧，丁健在简单的解释之后只问他们一句话：“你们是愿意跪着死，还是一鼓作气冲上去？”
随后，丁健更做出一个有违规划的决定：原本亚信的上市时间表是2002年之后，但丁看到纳斯达克的火爆，毅然决定将上市时间提前到2000年上半年。不仅为公司融资过亿，更避免了亚信在纳斯达克崩盘后无法上市的命运。
在两个极其正确的决定后，本应更为自信的丁健反而迷茫了。上市之后，随着网络大潮退去，亚信所赖以起家的系统集成业务正急剧萎缩。当时他有两个选择：听从华尔街的声音，亚信应当尽可能专注，收缩成本，稳住股价后等待机会。公司内还存在另一种声音：暂时忽略资本市场意见，利用手中上亿美元大肆收购，在股市低迷阶段完成公司转型，用优秀的业绩重新获得华尔街青睐。
虽拥有曾被评为亚洲最佳CFO的韩颖，但由于没有在国际级大公司独当一面的经历，她也并不懂如何处理华尔街短期利益和公司长期利益的关系，这导致了亚信在上市后，更多为短期利益所累的局面。
亚信做出了一个折中选择——这或许是最糟糕的。丁健以2002财年为例，讲述了他的尴尬：2002财年开始前，虽然已经对前景做出了悲观的预期，但直到发布公告当天早上5点，究竟把预期定在什么位置依然不能确定，谁都知道如果当时做出负增长或者零增长，股价的下跌是无法承受的。于是，大家做出了一个带有美好意愿的不切实际的预期（wishful thinking）：15%。
资本市场惩罚了他们的轻率：亚信的股价在半年内从20美元下跌到10美元以下，最低时更一度跌至2美元。
“预期增长15%不是错误，错的是做出一个不切实际的预期后，还把工作重心放在上面”。丁健认为：“如果一开始就降低成本，之后不会出现大规模的下跌。”
不可否认，对年轻的亚信来说，美国资本市场的游戏规则很容易令丁健与亚信陷入相当困境。但在此阶段，亚信没有大胆进行尝试，几乎浪费上市后的四年时间与其上市所融得的资金——最坏的决定，就是不做决定——专注的代价是亚信失去两个改变命运的绝佳机会。
早在1998年，亚信即联合华平投资、中创基金、富达投资1000万美元收购中国第一家从事移动通信实时计费的专业公司：浙江德康通信技术有限公司。此举用意明确：借道进入移动通信的技术提供市场。
收购之后，亚信在如何拓展技术上面临选择：或专做移动业务的BOSS，或将移动和宽带两个业务的BOSS结合起来。移动与宽带的兼容是一个必然的趋势，但亚信并没有意识到它过分超前了——高昂的研发成本不仅令其在接到西藏等地移动公司的邀请时因利润太薄而拒绝，其最终产品也未得到运营商们的看重。
德康曾一度拥有5个省的移动计费市场，但在2001年中国移动BOSS市场跑马圈地最激烈的竞争结束后，亚信只保留下上海移动和内蒙古移动两个省的生意。
上市之后，亚信市值一度高达20亿，公司内有副总建议全面收购全国的BOSS公司，获得半壁江山也只需1亿多美元，但其叠加而成的规模优势，可令亚信与中移动谈判时不落下风。丁健认为，上市之初不能进行整合难度太大的动作，而将此建议否决。时至今日，亚信上市融资所得仍未被花掉，也从未再从股市上进行融资，上市可谓得不偿失。
直到2002年1月，亚信自己的BOSS业务仅有两个省的市场，研发成本却居高不下。更为紧迫的，是亚信其他业务在可预期的未来将呈现较大下滑。在丁健少有的极力坚持之下，董事会允许亚信以62%的现金和38%的股票共计4730万美元收购广州邦讯科技公司全部股权。这项收购使亚信在BOSS领域的市场份额超过30%。
虽然这笔交易曾因价格过高而遭受较大争议，但现在亚信的收入中，BOSS所占比例超过一半，如果没有对于邦讯的收购，现实将更为残酷。
1998年时，互联网公司在中国逐渐出现，亚信内也有员工提议做网络，但被压制下去。后来网络泡沫破碎，公司内曾为没有烧钱深表高兴。但当2003年网络复兴时，亚信人又开始迷惘：究竟该不该做网站呢？
没有哪家企业比亚信更适合进入短信增值业务：亚信是第一个接通短信网关的厂商，早在上市之初，就有工程师设计相应的程序，将公司股价发到各人手机之上。在当时，因感觉短信增值业务的进入门槛太低，且看不清这个市场会有多大，亚信仅将此视为一个产品。能够看到各大SP收入增长的亚信工程师们很难不发出感慨：亚信的一个计费设备只卖几百万，大型SP们的月收入就已超过千万。
事实上，对亚信而言，如果具备较为强大的前端增值业务，不仅意味着不菲收入，更是补足价值链，增加与移动运营商增加谈判能力的重要筹码。直至2002年，曾有高层表示希望自己经营内容增值业务，或收购价格徘徊在1元左右的三大门户，均因被认为偏离主业而被董事会否决。
董事会
当年轻自信的丁健也不再果敢，亚信的权威逐渐转移到董事会。在1997年12月亚信从华平、中创、富达三家风险投资公司引进1800万美元的风险基金之前，亚信的董事会仅由4名董事组成，其中田溯宁、丁健和刘亚东3人来自公司管理层，唯一的资方代表，最早的投资人刘耀伦并不对他们的工作妄加干涉。当时的董事会虽很不规范，但对即时发生的市场状况有足够了解。
这一局面在田溯宁前往中国网通就职后改变了。田的角色转变，以及董事会内进入更多投资者代表，使亚信的董事会更为正规，但管理层的声音逐渐薄弱。其中华平创投的孙强扮演的角色越发吃重，而被部分管理层视为“越俎代庖”的他主张亚信复制国外模式。
据消息人士称，现在亚信董事会内部，正在筹措收购大唐软件。对于一年来在固网运营商处节节失利的亚信而言，在固网软件方面具有一定优势的大唐软件是个不错的选择。但在公司士气不振的情况下，收购一家国企色彩过于浓厚的公司，很可能令其陷入整合困境。
在性格硬朗的刘亚东等人的离开后，能够代表亚信管理层者只有CEO丁健和CFO韩颖。深得董事会信任的韩颖，因年龄及工作经验限制，并不懂技术和客户，在战略方面也缺乏独到洞见力，她最主要的判断出发点都是财务稳健。“以她的意见为重要考量，只会限制亚信的选择余地。”一位去职高层表示。
亚信高层们逐渐看到这样一个尴尬局面：本来相当强势的丁健在董事会上总是优柔寡断，管理层的会议上做好的决定，经常在董事会上放弃或被否决。因公司业绩缺乏说服力，田溯宁、孙强甚至丁健本人，都对丁率领公司进行大型改变缺乏信心。
于是丁健的工作变为更为微观的组织结构调整。2001年年底，为突出亚信的“全电信”战略，丁健把公司结构调整为系统集成、OSS(运营支撑系统)和增值应用三个事业部。在证明三驾马车并不成功后，2002年，亚信又调整为“T字型”结构：将系统集成与咨询服务划归为通信技术事业部，计费、CRM等软件业务划分到运营支撑系统(OSS)事业部。前者横向跨行业发展，后者在电信行业内做深。同样未取得预期效果。
2002年底，亚信董事会决定，从公司外寻找接班人。
在一次对亚信离任高层进行采访时，记者的最后一个问题是：“你估计我们能看到的未来，亚信会发生什么？”
对方沉吟片刻，最后表示：“我不想说。”——过去一年间，听到了太多关于亚信的负面信息，令其难以给出一个乐观答案。
当然，最坏的结果——破产——并不会发生，亚信仍有1.33亿美元现金，且在扣除因收购而导致的摊销的情况下，其现金流仍为正。但曾拥有光辉历史的“中国互联网建筑师”，已经失去其在中国信息化方面的领袖位置。
“蛰伏”，一位接受《环球企业家》采访的董事表示：“至少能够生存，只要在未来看清方向，亚信并非没有未来。”关键仍在于，亚信能否找到扭转颓势的战略？
亚信最早的投资人冯波用德国哲学家海德格尔形容人类的名言评价亚信的处境：“too early for thinking，too late for being（靠思考生活尚早，靠自然生存已晚）”，他给亚信的建议是：恢复对于市场的敏锐，重聚人气，节约成本。
但在批评者看来，张醒生显然已难当此任。但即使张出局，亚信的董事会以现在的方式掌控亚信，也很可能重蹈覆辙：不熟悉亚信状况的职业经理人被引入，在现实与董事会的双重压力下做出折中的决策，业绩不振，再被踢出局……
当然，还有最后的选择：出售。以亚信的品牌和市场资源，对于海外投资者，它仍不乏吸引力。（张亮）
来源：环球企业家