公司的主要管理制度（通用3篇）

公司的主要管理制度 篇1

一、公司组织架构

二，工作职责及岗位说明书

（一）总经理的主要职责与工作任务：

1、领导执行、实施董事的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。

2、根据董事长会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施。

3、建立良好的沟通渠道：定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、及其他重大事宜；

4、主持公司日常经营工作：负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报、负责办理由董事会授权的其它重要事项。

5、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作：领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。

权力和责任：

权力：

对公司经营方针和重大事项的决策权

对董事经营目标的建议权

对副总经理、财务的人事任免建议权及其它员工的人事任免权

对公司各项工作的监控权

对下级之间工作争议的裁决权

对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权

董事会预算内的财务审批权

责任：

对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任

对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任

对公司经营决策失误造成的损失负责

对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责

对所签署的合同、协议负责

公司违法经营所应承担的相应责任

考核指标：

营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、计划与执行能力。

（二）业务主管的主要职责与工作任务：

1、根据市场发展和公司战略规划，协助上级进行市场分析、制定销售预测和业务开展计划；

2、协助上级制定部门销售任务指标、计划与策略、确保部门业务的有效拓展；

3、全面负责公司产品的销售，制定该业务的阶段性目标和总体控制计划，确保业务目标实现；

4、协助上级做好客户的开发与维护，保证与客户保持长期友好的合作关系；

5、制定定期销售分析报告，保证公司对主营业务所需采购的信息来源；

6、公司及竞争对手促销活动的调查、分析、销售预测及销售信息的反馈；

7、共同协调、相关企业及主管部门各种关系；

8、公司各类销售数据分析、基础资料收集整理工作。

9、根据业务发展的需要开发潜在客户；

考核指标：

销售额，业务计划达成率，客户投诉满意率，客户满意度，实际回款率，新客户实现率。

特种设备管理制度大全

1、设备进场前实行检验制度：每台设备进场均需提供本台设备出厂合格证（在有效期内）或检测、检验证明，各工区必须组织有经验的管理人员对进场设备进行检查并认真填写“进场机械设备验收记录”，对不满足使用、有安全隐患的设备坚决给予清退出场。

2、实行设备登记制度：对每台进场设备均登记并做好台账。调配设备做好折旧记录，租赁设备做好租金支付记录。

3、实行操作人员岗前培训制度：设备进场对其操作人员进行设备安全施工的培训工作，主要是安全操作，机械保养、故障识别、施工现场的互相协调、统一指挥、高压线路周边的机械操作等，培训后颁发培训合格上岗证，不合格的操作人员坚决给予清退。

4、特种设备管理制度：如起重设备、锅炉等，须经过常州、无锡两地特种设备检验研究院安检合格后方可使用。

5、制定设备操作规程，完全按操作规程使用设备。每台设备均在明显位置设立此设备的操作规程，挖机、铲车等可挂在驾驶室内，便于司机学习掌握。并定期对操作人员检查对不熟悉操作规程的操作人员培训。

6、实行执证上岗制度：所有大型设备的操作人员均执证上岗，上岗证必须是国家权威部门颁发的、在有效期内的证件，同时操作证上的机械和实际的操作的机械应相符。

7、实行维修保养制度：每一台设备的操作人员详细填写《设备维修保养记录》和《司机交接班记录》将设备的管理责任到人，增强设备管理的可追溯性，避免了由于相互推委造成的安全事故。

8、实行机械设备施工前安全检查制度：根据机械设备隐含或表现出的异常磨损、裂痕、变形、断裂等情况，联系机械设备的结构、工作原理判断出设备的安全隐患，及时给予正确、有效的处理，使其更趋合理有效并可安全施工。

9、既有线施工设备实行加固措施。加固方式采用￠16钢丝绳做为缆风绳，缆风绳一端加固在设备顶距离地面2/3处，一端加固在放置在地面的地锚上。地锚埋入地下1。5米深，地锚混凝土块或方木等按标准尺寸加工，保证地锚可靠性。

10、既有线施工设备移位实施方式：当设备移动时松开固定在地锚上的缆风绳，松开缆风绳一米后固定，设备可移动一米，如此类推（此项根据现场实际情况而定，但不可无缆风绳固定而移动设备）。设备移动到指定位置后在重新进行加固缆风绳。设备移位应有工区副职以上领导在场，并做好记录。

11、每台大型机械设备工区必须和操作人员签订“设备包保责任状”。对设备维修保养、安全使用等落实到个人。

12、每台大型机械设备均喷涂字样及标识，并做好设备编号，便于管理。

交接班制度

1、交接班制度是机械设备安全生产的重要环节，必须严肃认真，一丝不苟。

2、接班人员应提前十五分钟进入施工现场，了解工作内容及工作环境，并对设备进行检查，认真查阅运行日志，询问当班人员设备的运行情况。

3、交班者应主动向接班者介绍设备运行情况，必须实事求是，不得隐瞒，否则发生事故由交班者承担。

4、接班者在检查中发现异常情况，应由交班者处理，如接班者愿意接受处理，可由接班者接班后继续处理，一时处理不好的应在交接班记录本上作详细说明并报告上级相关领导。

5、接班者不得扳弄不属于检查范围内的设备。

6、在开、停机和处理事故以及倒闸操作时不得进行交接班，接班者应主动离开现场，如交班者邀请接班人员帮助处理事故和操作，在接班者愿意下可以协助交班者处理。

7、交班者在交班前应对机械设备进行维护，运行日志、工具等物品摆放整齐以便接班人员的查验。

8、交班者应在双方签字后离开作业现场。

9、机械动力设备履历书、机械设备司机手册、司机交接班记录必须及时如实填写。

定期检查制度

1、工区日常检查：工区现场旁站员、专职安全员、物资设备部、工区总工程师、工区长根据安全管理责任体系分工，对本项目施工过程中设备实施日常检查考核。

2、根据工区自身情况，组织定期检查和重点抽查，并进行考核。帮助整改设备存在的安全问题，提升工区设备管理能力。

3、工区日常检查：

（1）工区施工现场旁站人员每天跟班作业，对现场施工设备实施24小时不间断检查，检查及整改结果记入当班旁站员记录。

（2）工区专职安全员、每天对本工区施工现场机械设备进行不定时随机检查，检查及整改情况记入安全质量检查整改记录本。

（3）物资设备部每周至少全面检查一次，检查情况记入设备检查记录。

（4）工区长每半月必须组织本工区各作业班设备安全管理进行一次检查考核评比，按检查考核结果实施工区奖罚规定。

4、安全检查整改的要求

（1）每次机械设备检查考核后要召开总结会议，会议上公布检查总结和检查发现问题，参加人员要签到。

（2）在机械设备检查中发现好的典型事例，要及时给予表扬奖励，总结推广，以点带面。

（3）对查出的事故苗头或隐患，要立即整改，一时整改不了的要填发《设备安全监察通知书》或《安全监察指令书》，做到边查边改，做好跟踪验证。

（4）如果各级安全监察人员在检查中该说未说，该改未改，工作不细致、不全面，今后凡发生事故，均要追究到个人。

5、项目部每周不少于三次，对施工现场设备进行抽查，对抽查发现的问题，以文件形式发到邮箱，并督促工区整改，并根据整改情况复检。

6、项目部每晚夜间巡查，对设备的安全性能进行抽查。

公司的主要管理制度 篇2

一、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬团队合作和团队创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

三、鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

四、实行“岗薪制”记时记件制的分配制度，为不同岗位的员工提供不同的薪资。并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

公司的主要管理制度 篇3

1总则:

1.1为全面实施总成本管理,强化成本管理岗位责任制,根据国家有关法规政策及公司成本管理实践,制定本制度。

1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中,成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础;公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

1.3总成本管理工作的原则是:

1.3.1目标管理原则;

1.3.2统一管理、分类控制原则;

1.3.3动态控制原则。

1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础,内容包括:总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

2适用范围:

e地产有限公司(以下简称“本部”),项目部(公司)、经营性公司及其他受托管理单位。

3管理范围及管理内容:

3.1总成本范围包括项目部(公司)、公司本部和经营性公司的总成本。

3.2项目部(公司)总成本包括项目总成本和年度总成本。

3.2.1项目总成本,包括:

土地征用及拆迁补偿费

前期工程费

建筑安装工程费

基础设施费

配套设施费

借款利息

开发间接费

销售费用

管理费用

财务费用

税务成本

3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中:

年度损益总成本包括项目部(公司)年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额,它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

4总成本管理体制及职责:

4.1总成本管理组织有三层次:一是公司经营管理委员会,二是经济合同部,三是项目部(公司)、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是:

4.2.1批准公司总成本管理制度;

4.2.2批准成本控制目标,包括项目总成本目标,公司本部、各项目部

(公司)、经营性公司的年度总成本目标;

4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

4.3经济合同部在总成本管理中的职责是:

4.3.1总成本制度体系建设工作;

4.3.2成本目标设定及评价工作;

4.3.3成本过程控制工作;

4.3.4成本管理信息化平台建设工作;

4.3.5成本执行情况报告工作。

4.4项目部(公司)、经营性公司在总成本管理中的职责是:

4.4.1确定本单位的总成本管理责任人,并落实本单位成本管理岗位责任制;

4.4.2参与总成本目标的设定;

4.4.3执行并优化本单位的成本目标,并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议;

4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位,负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息,跟踪本部费用预算执行情况,并提交分析报告。

5总成本管理责任:

5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是:

5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度,在优化流程、提高工作效率的基础上,认真编制本部门费用(“七项费用”)预算,严格控制部门费用开支,强化部门预算责任,提高行政费用支出的效益;

5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价,提出并纳入部门年度预算范围,报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准,提高业务成本支出的效益。

5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部(公司)实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

5.2各项目部(公司)、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标,在本部各职能部门的'协调、监督下,承担对总成本目标的执行责任。

6总成本目标设定及调整

6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整,具体包括:

6.1.1论证阶段成本目标(成本估算)。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等,对拟开发项目的总成本进行估算,具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中;

6.1.2方案审定阶段成本目标(成本概算)。即根据论证阶段的总成本估算,细化方案设计阶段的项目成本,提出项目成本概算,并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出,并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

6.1.3施工图阶段成本目标(成本预算)。即根据方案和施工图编制项目成本预算,确定项目及各单项工程的目标成本,分解成本费用控制目标,组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部(公司)编制,并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达,作为对项目部(公司)成本管理责任人考核的依据。

6.1.4项目部(公司)施工图阶段总成本目标确定后,对项目开发成本(不含借款利息和

开发间接费)预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的,由项目部(公司)提出成本目标调整请示,并经该单位总成本管理责任人确认后,报经济合同部审核,经济合同部在审核并提出调整目标建议后,报公司经营管理委员会批准。

6.2项目部(公司)年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等,审核并确定项目部(公司)所提交的年度总成本目标。

6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部,按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求,对各费用项目进行严格审核,以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

6.4每年第四季度,经济合同部在“年度总成本目标”的基础上,根据执行情况对项目部(公司)、公司本部等的年度总成本进行分析和预测,同时组织编制下一年度总成本目标。

7总成本过程监控与管理预警

7.1经济合同部对项目部(公司)、本部年度成本目标执行情况进行定期监控,对总成本差异进行追踪分析;本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

7.2项目部(公司)要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

7.3本部及项目部(公司)对总成本过程控制的形式有:招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

7.4本部及项目部(公司)对总成本目标采用动态成本控制方法,即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本,及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

7.5项目部(公司)在进行总成本动态控制时,总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题,并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

8总成本信息管理

8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台,收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息,为成本决策、成本控制和成本分析等提供信息基础。

8.2项目部(公司)要根据经济合同部的要求,定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息,并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

9经营性公司总成本管理

9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标,并上报经济合同部,由经济合同部组织相关部门进行审核,并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

9.2经营性公司应定期(按月)或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度,并将相关成本管理制度报备经济合同部。

10总成本管理考核和评估

10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

10.2经济合同部要针对项目部(公司)、经营性公司的总成本管理责任人,提出成本管理方面的个人绩效评估意见,并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

10.4本部各职能部门应加强对项目部(公司)、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

10.5项目部(公司)、经营性公司等应结合自身特点,建立总成本管理工作的内部考核体系,加强对总成本管理工作的自身考核和评估,切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

11附则

11.1本制度由经济合同部负责解释。

11.2本制度自下发之日起执行。

附件一:本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

战略发展部:项目并购成本

开发部:土地成本

规划设计部:设计成本

经济合同部:工程成本

市场部:销售费用

财务部:财务费用及税务成本

商业地产部:留存资产运营成本

人力资源部:人工成本

客户关系部:物业开办费用、客户服务费用

附件二:开发项目成本管理及预警报告内容

7.5.1项目开发节点计划执行情况

7.5.2成本目标执行情况,包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况,成本变动对效益目标的影响;

7.5.3合同执行情况,包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况;

7.5.4制度执行情况,有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度;